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OYO全復盤:印度小李的中國探索

2019-10-04 21:54:37欄目:財經
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合肥之聲網:

OYO是第一個“以低打高”的入華跨國公司。如果成功,它將成為商業史上的經典案例。如果失敗,它將埋入那一長串折戟中國的跨國公司的墓地。

文/《財經》記者吳楊盈薈   編輯/宋瑋

一個26歲的印度小伙不遠萬里來到中國,聲稱自己要代表中小酒店業主去從下至上“顛覆”中國酒店業。這聽起來像個玩笑。何況,他還說,“賺錢不是我的主要興趣,我的興趣是要讓中國老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗。”

華住集團創始人季琦在今年6月10號的一次發布會上點評,“印度的文化過來,那不行。”

OYO酒店創始人Ritesh希望大家稱呼自己為小李。小李很謙虛,但他的野心顯而易見。在一個線下鏈路復雜的非標傳統行業,OYO進入中國用1年時間就迅速擴張到近萬人,這個速度和體量,本土公司尚難做到,對于一家外來初創公司的管理挑戰可想而知。

從2014年在印度起步,用5年時間快速擴張為一家全球性公司,今天OYO已將重心放在了中國。從一開始的不屑,到封殺,再到合作,美團和攜程兩大巨頭感受到了來自OYO的壓力。

如今,軟銀集團的創始人孫正義每個月要花3天時間和小李待在一起,討論關于OYO的一切事情。這個頭發花白的圓臉日本老頭一直隱藏在OYO幕后,但他的身影卻無處不在。

“孫正義很喜歡小李。”幾乎每個《財經》記者采訪過的行業人士都這么說。“軟銀把OYO當成他必須要贏的事情。”一位OYO中國高管說。

OYO從印度起家,帶著兩套明星高管團隊,橫跨兩個巨大的發展中國家市場。印度和中國,是世界上唯一兩個人口近14億的發展中國家,人口相加占全人類的37%。印度和中國的最高發展水平有15-20年的差距,但印度又像是一個五環外的中國。這兩個國家均有著海量的下沉人群需求未被滿足。

在印度贏過一次的OYO,想要在中國再贏一次,卻沒那么容易。中國和印度市場環境差異巨大。中國既有美團、攜程等極為強勢的OTA,也有7天、如家等遍布全國的經濟型酒店,還有像H酒店等有經驗和戰斗力的創業公司。這些都是OYO在印度未曾遇到過的強勁對手。

OYO是第一個殺入中國市場攪起風浪的印度公司,也是第一個“以低打高”的入華跨國公司。如果OYO成功了,它將成為商業史上的經典案例。如果OYO失敗了,它將埋入那一長串折戟中國的跨國公司的墓地。

為了深入了解OYO這家公司,《財經》記者前往印度一周,考察印度酒店市場和OYO印度總部及OYO酒店。我們還采訪了印度和中國兩大國家的23個核心采訪對象,專訪了包括OYO創始人Ritesh在內的多名中印兩國高管、酒店業主、競爭對手和投資人。

我們試圖弄清楚的問題是:這家公司如何同時在中國和印度兩個巨大市場開疆拓土?強勢資本方將如何影響這家公司的命運?中國的縣級下沉市場,是否足以容納一個來自印度的酒店業巨頭?

1 印度:五環外的“明星”

“用中國的話說,小李做的事情都是在滿足五環外人群的需要。”

在OYO上班,一個印度青年很容易產生自己在用科技改變世界的感覺。你穿過漫天黃土飛揚的開發區,來到少數幾棟嶄新的現代化大廈里,樓下的門衛用ipad記錄你的出入。步出公司,周圍全是陳舊的低矮建筑,擠在破舊公交車中汗流浹背的人們,沒有電梯,沒有空調。對比讓這種感覺更加強烈。

OYO印度總部的辦公室,鮮紅色墻壁一整面刷著硅谷明星的畫像和名言。一面墻是特斯拉創始人Musk。再往前走走,又一面墻是Peter Thiel ,即PayPal創始人,Facebook的天使投資人。

小李在印度,是一個科技創業明星般的存在——不管是在媒體的報道里,還是在他們自己的定義里。

小李是印度馬爾瓦爾人,這個族群熱愛冒險和經商。他的印度創業史也像人們喜聞樂見的硅谷式傳奇。他出生在印度最貧窮的地方——印度東部的一個小鎮,超過70%都是貧困人口。

“如果你在這樣的地方長大,你根本不知道外面的世界是怎樣的。所以你也不會抱怨外面的世界更好。”小李對《財經》記者說。

小李喜歡將自己和“科技”劃上等號。印度采訪中,不管是小李還是OYO印度的多名高管,都多次強調,他們的優勢是“用科技改善酒店業主和普通人的生活”。

這一概念在中國采訪中則很少被提及。顯然,他們很清楚中國和印度大家喜歡概念的不同。在印度,他們主打“科技”,而在中國,他們主打“下沉市場”。

印度肉眼可見的發展程度,跟中國至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中國的一個三四線城市。道路狹窄,黃土飛揚,時不時有白色牛群在馬路上穿行。

大量印度人在屬于自己的土地上蓋起三四層小樓,與中國的城中村類似。一大部分印度人選擇將多余的房間出租,這催生了巨大的、未被整合的私人單體酒店市場。

2012年,硅谷知名投資人Peter Thiel宣布了Thiel獎金計劃,向20歲以下的20個人提供10萬美元投資,19歲的小李入選。此前小李剛創辦了OYO的前身Oravel Stays,一個模仿Airbnb的在線旅店預訂平臺。但這次創業并不成功。入選 Thiel基金后,他在舊金山灣區度過了一年半時間,2014年回到印度創辦OYO酒店。

印度有全球知名的奢華酒店服務業。但在OYO誕生之前,除了高端酒店,剩下的私人酒店都是房主自己打理,服務層次不齊甚至糟糕。這些私人酒店的顧客,是收入不高的印度普通人,他們每月只賺1000-2000元人民幣。一個普通的印度首都新德里司機,月收入約1700元人民幣,扣除700元房租,只剩下1000元人民幣用來養家。

亟待整合的私人單體酒店市場,成為了OYO快速擴張的機遇。自成立以后,OYO迅速成為印度私人酒店行業的巨頭。

《財經》記者在印度實地探訪后發現,OYO的確在印度私人酒店中占據很大份額。乘車穿行印度新德里,街道旁林林總總的私人酒店中,OYO鮮紅色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌,并無像OYO這樣數量眾多,整齊劃一的連鎖品牌。

OYO印度和南亞CEO Aditya Ghosh告訴《財經》記者,OYO目前是印度和南亞房間數最多的連鎖酒店,在300多個城市擁有總數超過20萬間客房,與超過1萬名酒店業主合作。目前印度OYO共有9000多名員工。

在德里的衛星城古爾岡,《財經》記者認識了一對印度父子。他們從2017年開始將自家房子里的空閑房間放上OYO對外出租。整棟房子只有12個房間,一間客房的價格是120元人民幣左右。這對父子經營的酒店收入里,OYO抽成20%,45%為成本支出,剩下30%-40%作為自己的凈利潤。

這對印度父子說,目前12個房間經常是客滿的狀態,其中2/3的顧客都是回頭客。“來的12個人里,11個都是從OYO的網站和app上來,1個人來自其他地方。”頭發斑白的父親說。

“我們自有渠道的用戶從第一天開始就比從OTA來的多。”Aditya Ghosh說。他表示,OYO在印度90%的用戶都來自自有渠道。包括app、網站和電話中心等。

OTA在印度本土用戶市場中并不特別強勢。一位德里的酒店業主告訴《財經》記者,在加盟OYO之前,他主要靠OTA吸引顧客,其中來的70%-80%均為外國游客,本土顧客只有20%-30%。加盟OYO之后,印度本土顧客的比例上升到了50%。

然而,這也不意味著OYO在印度能占據OTA的市場。一度有分析認為OYO在印度比中國好的原因是因為他們同時做了OTA的事情,但小李向《財經》記者否認了這種說法。“我們沒有宣稱過自己在印度擁有OTA市場。事實上印度也有2-3家非常強大的OTA。”他表示,OYO與Make My Trip, Golbibo, Booking都有著戰略合作關系。

OYO在印度市場的核心商業模式是“輕加盟”。由于市場并無其他強力對手,OYO面向中小酒店業主有抽成定價權,因此其商業模式頗為穩定。

OYO印度份額最大的酒店產品是經濟型酒店OYO Room,貢獻了總營收的80%。在此模式下,OYO負責為酒店業主提供標準化裝修改造,用網站和app引流顧客,通過PMS(酒店物業管理系統)統一調控房間價格,同時收取20%-25%的加盟抽成費。Aditya Ghosh透露,未來在進一步提升入住率的基礎上,有計劃提高抽成費用。

要理解OYO,關鍵抓住兩個詞:“五環外”與“性價比”。用中國的話說,小李做的事情都是在滿足五環外人群的需要。用他們支付得起的價格,向他們提供標準化的服務——包括酒店、公寓和辦公室。

憑借高性價比的標準化服務,在成立不到5年后,OYO快速擴張為一家全球性公司。根據OYO公布的數據,截止至2019年7月它在全球80多個國家開展酒店業務,管理超過85萬間客房。酒店房間總數(可能是高峰期)在全球排名第四,僅次于萬豪、錦江和希爾頓。

OYO在印度市場迅速成功的原因有三。第一,印度存在大量市場空白,在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店,沒有強大的經濟型酒店連鎖品牌,OYO把握住了這個機會。第二,印度OTA不如中國強勢,在本土印度人中普及率并未達到壟斷程度,OYO因此能建立起自己強有力的自有流量渠道。第三,由于沒有強有力的競爭對手,OYO對酒店業主更為強勢,掌握抽傭定價權。這保證了OYO在印度穩健的商業模式,并有余力嘗試多元化拓展。

窮小子,大學輟學創業,得到知名投資人賞識,失敗后成功——看上去,印度小李的故事具備了好萊塢電影劇本的所有基本情節。

然而,小李并未滿足,中國的酒店市場一直是OYO覬覦的目標。于是OYO來了。

2 中國:長期忽略的下沉市場

“我們就是要快速擴張占有。”

與印度相同,中國同樣有著這樣一塊臟亂差的酒店市場,這塊市場的數量是2000萬-3000萬間客房。他們長期被中國酒店業所忽略。

中國酒店市場可按ADR(已售客房平均房價)可分為五層:800元以上,400-800元,200-400元,120-200元,120元以下。越往下客房數越多,連鎖化率越低——這意味著有更大的標準化整合空間。

目前市場上的巨頭,全季酒店的市場集中于200-400元這層,如家的市場集中于120-200元這層。這兩個層級GMV最大,連鎖化率還有近70%的提升空間,是最肥的市場。120元以下這層,有最多的客房數,最低的連鎖化率,也有最大的整合難度,但GMV(成交總額)則未必最多。

OYO試圖切入的是200元以下,甚至是最底端的120元以下這層。這是過去中國酒店都看不上的最下沉市場,市場空白巨大,按小李的說法有3600萬間客房,另一家酒店高管提供的統計數據是2000多萬間客房。

(圖表1:酒店市場分層結構)

一進中國,OYO的高舉高打就震動了整個酒店行業。OYO公司給銷售人員下達的KPI是:21天開一個城市,簽約至少3家酒店,200間客房。

“他的速度是創酒店中國的記錄了。”孫寧說。他在2018年加入OYO中國擔任區域銷售主管,負責帶領團隊為OYO開拓新城市。此前他在互聯網公司做銷售主管,沒有任何酒店經驗。但OYO并不在意。OYO看重他兩點:第一,有互聯網銷售經驗;第二,帶過團隊。

為了講求速度,他和團隊必須在7天之內接觸20-30家酒店。他把這種策略稱為“大量淘”,只要感覺酒店業主意向不高,他們會馬上走人轉戰下一家。很多酒店業主對OYO的加盟方式不太理解。但孫寧沒有時間向他們解釋:“我們開城是講究速度的,有時候其實我也知道他的需求點在哪,但是為了速度沒有去管。”

“我們就是快速擴張占有。”孫寧說。OYO對員工實行嚴格的KPI考核淘汰制。孫寧透露,銷售員工只要兩次沒有完成任務,第三次就會被開掉。

快速擴張中的OYO采取類似于印度OYO Room的輕加盟制。為酒店業主提供統一裝修補助,提供包括OTA和OYO的打包導流,只收取3%-8%的加盟抽成。此為OYO1.0模式。

“1.0是我們進入中國的時候采用的一個模式。這個模式沒有在全球任何別的地方采用,因為中國市場相對特殊,我們希望能夠快速的跟更多的業主搭建一個彼此信任的關系。”OYO中國CRO(首席收益官)朱磊說。

和傳統酒店加盟相比,OYO不需酒店業主付數十萬的加盟費,加盟門檻也低得多。因此,不少中小型酒店都愿意嘗試加盟。孫寧告訴《財經》記者,30-50間客房的酒店去聊成功率比較高。“我們簽約沒有任何門檻要求,大的也可以,小的也可以。”

有質疑認為,OYO無法在中國復制印度的成功,因為中國已經有如家、全季等強勢的經濟型酒店。但事實是,OYO的確找到了一大塊被中國酒店業忽略的空白市場。

一位資深酒店人士告訴《財經》記者,中國的經濟型酒店一直走下坡路,三四五線面對市場困境特別大,OYO的確抓住了市場的一部分痛點。“7天的黃色品牌一直在退出,我們手頭上也接了很多類似項目,業主每個月入不敷出:加盟費,委托店長的工資,還有人員的工資。物業不是自己的,還要付房租。他們覺得OYO是急救的良方,可以試一下。”

3 誤判:封殺、造假、大裁員

“一開始路都堵死了,還怎么走呢?”

盡管OYO找到了被中國酒店業忽略的空白市場,但當他們嘗試將印度模式復制到這個龐大的市場,很快遭遇中國市場的迎頭痛擊:OTA強勢封殺、酒店業主流失率高企、大規模虧損。

中國不同于印度,OTA把握著市場上的絕大多數線上流量。由于OYO有自己的app和網站,一旦數量做大,很有可能取代OTA的地位。察覺到OYO的威脅,從2018年開始,包括攜程、美團在內的幾家OTA平臺陸續封殺OYO酒店。這意味著如果酒店業主選擇加盟OYO,他們在OTA平臺上將無法獲得任何曝光,客源流失嚴重。這將直接導致酒店業主選擇與OYO解約。

2019年5月底,OYO宣布與攜程和美團達成戰略合作。據行業內部人士透露,OYO分別向美團和攜程繳納了4億元和2億元的費用。此外還有媒體報道,OYO在此基礎上還將自己獲得的利潤按20%的比例支付美團和攜程。

如果把OYO在中國與OTA的博弈視為一場戰斗,最終OYO可謂“慘勝”——付出數億元人民幣的代價,換來OTA的解禁。

由于流量把持在OTA手里,在1.0模式下OYO除了裝修,無法給酒店業主帶來真正的入住率和收入提升。這直接導致了續約率低和虧損兩大致命問題。

“OYO的數據很漂亮。但實際上都是空殼。很多家酒店掛著OYO的招牌,但其實都沒有合作了,總部沒有取消掉。”OYO西南區域一名內部員工告訴《財經》記者。他手頭簽約了6家酒店,但一年到期后愿意續約的酒店幾乎沒有。

一家連鎖民宿每個月會針對周邊房源市場去做電話調研,其房源分布在廣州、深圳、成都、重慶等多個城市。民宿創始人告訴《財經》記者,他們在房源調研中發現,很多酒店把OYO的招牌拆了,但OYO還是將房源掛在平臺上,只是價格特別高預定不了。2019年上半年,他們抓取OYO平臺上的數據綜合調研結果發現,OYO實際經營的門店只占對外公布數據的70%。“要么是流失了30%,要么就是虛報了30%,而且還在不斷流失中。”該民宿創始人說。

OYO的一名離職運營員工透露,OYO在1.0模式下無法給酒店業主帶來切實幫助。為了追求KPI,BD(銷售)為了簽約不擇手段,會給酒店業主不停許下夸張承諾。但下一階段OP(運營)進店后,才發現很多承諾根本無法兌現。他經歷過最夸張的一次,是BD承諾給酒店業主雇傭的所有員工購買保險和公積金,但根本不可能實現。

酒店業主大多因此認為自己被騙,對OYO極為不滿,不肯交傭金。這直接導致OYO此階段的商業模式無法成立。“公司和酒店就不停在扯皮,一扯皮酒店就不肯交錢,收傭一直都收不上來。我們沒有任何辦法,也不會解除簽約。”該離職員工抱怨。

OYO1.0模式存在商業模式的根本缺陷:前期裝修補貼投入過大,但收不上來錢。OYO在這種輕加盟模式中,對酒店控制力弱,傭金提成比例小,且無法保證抽傭。

上述西南區員工管理的6家店中,改造花費最大的一家酒店消耗了20多萬,最終收回的傭金只有1萬不到。每個月,他只能收到應收傭金的60%。這6家店里,一個月一家酒店最高收到800多元,最少的甚至收過30多塊。“OYO很多錢都是虧在這。所以他燒錢燒了那么多,一直不停燒錢。”該員工表示。

但OYO的管理層仍然將嚴苛的KPI下放到了基層員工身上。運營員工的KPI考核中,最核心的考核指標為OCC(入住率),占KPI50%。只要OCC沒有達標,所有考核都是零。另50%的KPI是復合項,包括會員轉化率占20%,回收傭金占10%,以及剩下其他雜項。

一名OYO離職運營員工告訴《財經》雜志,OYO不少酒店在小縣城,OCC(入住率)正常只有7%-8%,100間客房以上的酒店最多到10%。但OYO給的KPI目標是55%。對他們來說非要增加45%,KPI根本完不成:“你本事再大,流量就控制在哪,怎么都做不了。就像一個橡皮筋,再拉就拉斷了。”

OYO在2019年上半年開始裁員大動蕩。據媒體報道,OYO一線裁員人數比例最多達到一半:“BD團隊全國大概兩三千人,直接要裁掉一千,而OP團隊也要裁員一半。”OYO西南區員工告訴《財經》記者,其所在區域有兩個城市團隊均已全體離職。有華南區員工也透露,身邊有4-5個運營同事被裁,裁員持續到6-7月份仍在繼續。

“我們OP都是做酒店出身的,但是指揮我們的是OTA出身的。他招的都是做快消品的,做摩拜的,一味追求數據。酒店是要從很多細節去做,不管你數據做的多好,一旦有差評就很糟糕。OYO連基礎都沒做好。”一名OYO內部運營員工抱怨。

OYO的管理層大多為OTA、汽車和快消品出身,普遍只有一線運營員工才要求有酒店經驗。在OYO中國的8個CXO中,只有COO(首席運營官)施振康擁有酒店高管經驗,其他COO均來自Uber、寶潔、大眾點評等公司。

在中國,OYO高調招聘了8個分別來自寶潔、Uber、阿里等公司的明星CXO,并且未設CEO。

這種組建管理團隊的方法跟印度如出一轍。26歲的小李管理著一群40歲左右,簡歷光鮮的明星高管,他們分別來自Facebook、印度最大醫療集團Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是,印度有CEO——一開始是小李自己,10個月前換成了曾在印度最大航空公司IndiGo做過十年總裁的Aditya Ghosh。

OYO中國沒有CEO,因為沒有人能當得起CEO。“如果中國找一個CEO,這個CEO你要么是非常非常強。要么就是Ritesh做CEO,那就很慢很慢。”一位OYO高管對《財經》記者表示。

沒有本土CEO的OYO中國團隊,意味著需要一個共同快速決策的機制。他們成立了決策委員會作為最高決策機構,實際上就是一個所有CXO加上SVP的集體會議。這種集體決策制被外界廣泛質疑不符合中國的國情,認為會導致公司各立山頭,一盤散沙。

“大家看不懂,很好。你看得懂,誰都能學了。現在還沒有第二家公司在中國像我們能夠起來很快的。”該OYO高管說。

外界不少人認為設8個CXO是一種投機。但小李有自己的邏輯。他將OYO建設成了一個類似美國聯邦制的分權組織,每個CXO都有一塊屬于自己的領地,在其內有極大的自主權。他多次向《財經》記者表示,OYO要“向這些高管們學習”,他自己的任務則是“200%保證這些CXO每天都能自主決策”。

“他也經常跟團隊開玩笑說一句話。他說我還有50年才退休,所以任何比他退休早的人來OYO都是值得的、賺的。”OYO酒店CFO(首席財務官)李維說。

4 自救: 從輕加盟到強控制

“將酒店管理與人剝離。”

對OYO中國來說,它面對了四個復雜性。第一,中國市場是復雜的,每個城市跟每個城市的環境均不相同。第二,OYO的模式是復雜的,在中國很少有人能理解他們在做什么。第三,酒店是復雜的,越是低價的酒店越非標,臟亂差。第四,運營酒店的人是復雜的,這些私人酒店業主大多為40歲到60歲,普遍年紀偏大,他們有自己的一套生存邏輯。

盡管在1.0模式中出現了大規模混亂,但OYO這家公司展現了不錯的演化能力。

2019年4月15日,OYO決定開始試點2.0模式。OYO首席收益官。朱磊和同事拿到手的只有一張印度的藍圖,沒有人知道怎么在中國落地和推廣。他和同事一共花了10-15天的時間,細化了所有的2.0在中國落地的方案,包括和區域經理一起去一線跟酒店業主做溝通。”我告訴他們,5月5日開始,你就只有2.0了,你只能去簽2.0。”朱磊說。

從5月5日到5月30日是試點過程,試點區域選擇在中國南區。25天之后,5月30日他們在成都對所有全國的同事、同時也向媒體宣布:從6月開始OYO全國層面只有2.0了。

OYO2.0模式的核心,是從“輕加盟”轉變為“強控制”。OYO要求酒店必須使用統一PMS系統(酒店物業管理系統),酒店控價權統一由OYO總部算法調控,以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統,無法逃單。同時OYO給酒店提供保底收入,超出保底部分的收益雙方分成。

2.0模式解決了1.0模式的核心問題——商業模式不成立:對酒店約束力差,收不上來錢。小李在與《財經》記者的對話中,堅持用中文將2.0模式稱為“新生”。

OYO抽成比例在2.0模式下比1.0模式大大提高。1.0模式只抽取3%-8%的傭金,2.0模式OYO超過保底部分的抽傭比率可以達到50%甚至更高。“事實上,超過保底收入的部分都可以是我們的。但我們也會給業主一部分分成,因為當入住率提高了,酒店的運營費用也會增加。”小李告訴《財經》記者。

這一商業模式的核心在于算法效率。2.0模式中,OYO的核心是利用算法提高入住率。總收入=顧客數*房價。常規情況下,房價低則入住率提高,房價高則入住率降低。當OYO將酒店的控價權和流量分配權都收歸總部,這意味著他將風險和收益都放到了自己身上。如果算法提高入住率,但房價過低導致總收入下降,OYO就會虧損。

小李向《財經》記者詳細繪制了OYO2.0的商業模式圖。每一棟單體酒店,都會獲得營業收入,同時產生保底費用和運營費用。在單體酒店上,OYO的稅前經營利潤率(EBITA)來自于營業收入減去保底和運營費用之后的剩余收入。在集團整體上,OYO的盈利則來自所有單體酒店稅前經營利潤率(EBITA)總和,再扣除總部所有支出(中央辦公室、財務、人力等職能部門)。

(圖表2:OYO商業模式圖)

OYO酒店CFO李維受訪前一天正在東北探店。他以東北的私人酒店為例算了一筆賬:同一區域漢庭、如家賣200多/晚,私人酒店賣120元/晚,入住率只有30%-40%。按40%計算,一個房間每天平均營收48元。在2.0模式中,房價降到80元,入住率能提高到80%,每個房間每天收入就是64元,收入增長了1/3。一天一個房間增加16元收入,按35個房間的小酒店計算,一個月30天總收入提高16800元。“一萬六千八,多雇個三千塊的阿姨又怎么樣呢,多付一千塊錢的電費又怎么樣呢?”李維對《財經》記者說。

但這一切成立的前提是房價下降1/3,入住率能提高1/2。如果房價下降后,無法促使入住率上升更大比例,營業收入將不升反降。

OYO內部員工告訴《財經》記者,在一些酒店,OYO將房價降到了29元、39元的超低價。這激起了原酒店業主的不理解和不滿。他們認為這種以超低補貼吸引顧客的方式,擾亂酒店價格體系。

李維對此的解釋是,OYO2.0的做法與傳統酒店一樣——把入住率提到70%—80%之后,然后調價。在入住率沒有提到一定水平之前,不會去講太多收入。入住率提升之后,每天開始動態提高基礎價格,一天當中也會有不同幅度的動態調價。如果入住率還能維持,繼續再做優化;如果入住率開始降,價格回一點。始終在價格和入住率之間去尋找平衡。

OYO2.0模式采取簽長約的方式,攤薄前期裝修投入的成本。不同于1.0模式只簽一年,2.0模式中OYO跟大量酒店簽署的是3-5年的長期合約。李維稱,一間50間客房左右的酒店,OYO一般投入10萬裝修改造。按36個月計算,每個月裝修投入平均為2000多元,但2.0模式每個月能多收一萬多塊錢。“收入綽綽有余去覆蓋它,這個賬是我們兩頭要去算的。”李維說。

依靠中央系統將酒店管理與人剝離,是OYO2.0模式的底層邏輯。“其他酒店通過店長提升價值,我們希望通過總部。當脫離店長的拓展模式,你可以無限放大你的拓展范圍。”朱磊說。

OYO酒店的核心業務包括4個環節:價格管理、流量管理、收益保證、運營管理。此前所有環節均需要一線員工完成。但在2.0模式中,前三項工作均從一線員工收歸到總部。總部通過算法調控價格,流量渠道團隊給酒店引流量,通過統一酒店管理系統保證收益。一線員工只負責拓展業主和保持溝通,完成所有的店面和前臺培訓。兩個核心一線崗位也因此發生了變化:BD(商務)被調整為AM(資產經理)、OP(運營)被調整為ABM(區域商業管理)。

“我們現在一個ABM可以對5家酒店,今年年底要對到10家。這也是為什么我們所有的店,無論從簽約到上線、到后續的控價,都可以無限放大。”朱磊說。

1.0模式的核心是低風險,低控制,酒店業主需要付出的只有低比例傭金,簽約期也只有短短1年。2.0的核心是強控制和長期綁定。這種模式類似于房產界的長租生意,業主不用操心且能獲得3-5年的保底價格,公司裝修后以更高的價格出租給其他房客,多掙部分全部歸屬公司。

但在此模式下,OYO的擴張速度必然放慢。目前2.0簽約的3000家酒店中,大多數為從1.0模式續約而來,而非在1.0模式的1萬家酒店外單獨簽約。

對此,OYO采取1.0和2.0同時推進的策略。OYO在推出2.0的同時,成立了EGM(新興增長市場)部門,由此前為可口可樂新創業務總經理的徐一峰為總負責人。EGM的任務是針對縣級市和縣城拓展,依舊主要采用1.0的輕加盟模式。“可以理解為我們的核心區域,在做2.0,在做深耕;我們有一部分更下沉的市場,還在持續做拓展。”朱磊說。

1.0速度強勢,2.0收益強勢。OYO在中國不到2年的狂奔中,根據中國的特殊市場情況,演化出了兩套截然不同的模式。這證明了這家公司的糾錯和演化能力。

2017年底,OYO進入中國,在深圳開出第一家酒店。不到兩年,OYO已成為國內客房數第二大的酒店公司,僅次于錦江集團。截止到2019年9月,OYO在中國拓展至320多個城市,簽約1萬多家酒店,擁有超過50萬間客房。2.0模式簽約3000家酒店,在1000多家酒店中實現控價。

如今,中國市場的營收已經占到OYO全球營收的30%,和印度市場并駕齊驅。

5 資本:野心與博弈

“如果任何人能幫助我們,他們擁有股份是應該的。”

在2.0模式獲得初步成功之后,小李毫不掩飾自己在中國市場上的野心。“在2023年之前,我們在中國市場上將總共投入120億元人民幣。”他告訴《財經》記者。

小李不吝嗇在中國市場上花錢。2018年9月,OYO全球融資10億美元,將其中的6億美元花在了中國。而OYO此前也早已進行了多輪融資,獲得諸多著名風投支持。

軟銀決定投資之前,紅杉、光速和Green Oaks先于其投資OYO。2015年,軟銀聯合這3家投資機構一起向OYO投資1億美元。此后的每一輪OYO的融資,軟銀都擔任領投者的角色。據《華爾街日報》報道,軟銀目前持股OYO近48%,是占絕對優勢的大股東。

軟銀的加持,讓OYO從初創期就獲得了極大的資本助力。從2012年小李開始創業算起,OYO共計獲得10輪融資,累計約16.5億美元。除了軟銀、紅杉、光速、綠橡等知名基金的風險投資,還包括Airbnb、滴滴、Grab、華住等頭部企業的戰略投資。

(圖表3:OYO歷次融資匯總)

此前有傳聞,OYO試圖以股權質押的方式,向軟銀尋求8億美金的支持用于中國市場的擴張。但OYO酒店CFO李維向《財經》記者否認了這個消息:“軟銀質押這件事情就是完全不靠譜的事,跟軟銀干嘛要質押東西呢?”

2019年7月,OYO完成了由創始人小李領投的20億美元的管理層收購。其中15億美元用于從紅杉、光速等早期投資者中收購老股,另外5億美元用于購買新股。據《經濟時報》報道,此次交易完成后,小李的股份將從10%上升至30%,軟銀的股份將從45%上升至48%。

印度商業數據平臺Paper.vc顯示,此前光速資本擁有OYO公司13.4%的股份,投資總額為15.8億盧比(合約1.58億人民幣)。紅杉資本持有OYO公司10.24%的股份,投資總額為16.5億盧比(合約1.65億人民幣)。紅杉資本和光速資本還持有OYO中國的股份。

紅杉和光速為什么愿意退出是一個值得玩味的事情。他們在這個階段退出,雖然能得到豐厚的財務回報。但如果他們相信OYO畫出的未來藍圖,他們的長期損失顯然更大。有行業人士認為,這體現出紅杉和光速不再看好OYO,不愿在OYO上再增加投入。

OYO公司對此回應稱:“光速資本和紅杉資本出售其在OYO的部分股份,以幫助創始人兼首席執行官Ritesh Agarwal增加股權份額,同時光速資本和紅杉資本還會繼續保持對公司的長期投入。”

事情還有另一種解釋。據《印度時報》報道,OYO公司章程第21.6條規定,未經創始人小李、紅杉、光速和Greenoaks的同意,禁止軟銀直接或間接收購公司全部股本的49.99%以上。不少行業人士分析認為,此次管理層收購能讓軟銀繞開這條禁令,擁有更多OYO的股份。

軟銀的投資風格向來以強勢著稱。它追求在投資公司中的極大控股權。軟銀擁有全球最大的千億美元規模愿景基金(Vision Fund),這成為它實現自身目的的優勢。其他風投基金在可動用錢的數目上,目前無人能與軟銀競爭。

與軟銀投資同一家公司的風投機構往往別無選擇。要么將股份出售給軟銀,拿著賺取的回報爽快退出;要么忍受急速膨脹的公司估值,籌措更多資金跟上軟銀的步伐。而后者更為艱難,于是大多數風投機構都選擇了前者。

此次小李進行管理層收購的20億美元,也和軟銀有著密切關系。《印度時報》報道,日本金融集團瑞穗(Mizuho)和野村控股(Nomura Holdings)是為小李回購OYO股份提供資金的主要貸方。這兩家金融集團都與軟銀有著緊密的業務聯系。

當一家投資機構過分強勢,自然會擠壓其他投資機構的空間,影響其他知名投資機構進入的意愿。最終話語權將只落到軟銀手中。

然而,小李顯然不認為這是個問題。“我愛軟銀。如果任何人能幫助我們,他們擁有股份是應該的。”他對《財經》記者說。

而在完成管理層收購之后,OYO中國與OYO全球仍然是各自獨立的公司股權架構。

《財經》記者獨家了解到,OYO中國股權架構為“424”:OYO全球和軟銀各占OYO中國40%多的股份,剩下20%左右為本土團隊占股和光速、紅杉等其他股東。

此前業界一直有消息稱OYO酒店在中國進行獨立融資。對此,李維表示對報道不予置評。他稱中國獨立融資從來沒有真正啟動過,但中國未來很可能獨立融資。“當然中國現在從第一輪開始,已經(跟全球)是單獨的兩個資本的實體,股東上面是分開的,所以中國單獨融資的可能性是巨大的。”李維說。

不過《財經》記者從多名投資人及行業內部人士處了解到,事實上OYO中國跟市面上很多大公司戰略投資部和風險基金都談過。但目前還未有結果。

6 要么贏,要么死

“軟銀在OYO上必須贏。”

小李叫孫正義“孫桑”,在日語里意為“孫先生”。他在OYO第一輪融資前,第一次見到了孫正義。那個時候OYO還只是一家剛進入了印度三四個城市的初創公司。

如同阿里巴巴與軟銀,OYO與軟銀的關系,毫無疑問同樣是這個故事當中不可分割的一環。OYO這是“一家極度渴望資本的公司,與一家偏好持有大多數股票和大賭注的風險投資公司”的故事,是“一位聰明的創始人,和一位更聰明又更謹慎的投資人”的故事。印度商業分析師Vivek Durai評論道。

軟銀投資OYO的是愿景基金。2016年,孫正義宣布要成立一只重塑全球科技版圖的基金,并用9個月時間在2017年募集了近千億美元,成為全球最大的風險投資基金。據Crunchbase不完全統計,截止到2019年9月,軟銀愿景基金已經投資了近90個項目,投資總額超過700億美元。

OYO在軟銀集團投資的所有項目中金額排名第16位,前19名的投資金額均超過10億美元(據Crunchbase數據)。軟銀青睞的項目集中于兩類領域:一類是打車、電商、共享空間等本地生活服務,一類是AI、物聯網、芯片等尖端科技。OYO屬于前者,在這個類別中軟銀最大的投資項目是Uber,累計投資92.5億美元。

OYO已經被軟銀放在了本地生活的全球投資棋局中。2018年底和2019年初,OYO分別獲得來自Grab和滴滴的各1億美元戰略投資。這兩家公司均處于虧損中,Grab財務數據未公開,而滴滴2018年一年的虧損高達109億元人民幣。滴滴和Grab同為軟銀投資的企業。業界普遍認為,這兩項戰略投資背后,軟銀的推動功不可沒。

(圖表4 軟銀集團投資排行)

OYO想從軟銀得到什么?軟銀想要從OYO得到什么?當《財經》記者向小李提出這個問題,他不肯給出正面回答。

但如果OYO在中國做成了一家連鎖經濟型酒店品牌,這顯然不是軟銀想要的“贏”。

什么叫贏?OYO的高管給出了自己的四點回答:第一是規模,比人家大好多。第二是讓所有酒店的入住率或收益巨大的提升。第三是盈利模式,再過一年要是最賺錢的——全球最賺錢,至少中國也馬上最賺錢的酒店管理公司。第四是生態價值,不僅僅有酒店,一定有其他東西。其他國家現在已經有很多其他東西了,有酒店、民宿、共享住宿、共享辦公、云廚房。“這些衍生只是一些嘗試,可以把眼光放大。”他說。

2019年9月10日,OYO在中國西安開設了第一家咖啡門店。OYO開始在中國推出“芬然咖啡”品牌,尋求酒店以外的跨界。

而OYO在印度的業務更是遍地開花,甚至有些看起來像不務正業。

OYO在印度共有7個酒店品牌。除了加盟制的OYO Room,還通過自營方式向中高端拓展。包括中端酒店品牌OYO Townhouse, OYO Hotels, Capital O, Collection O, SilverKey, 以及高端品牌Palette /resorts。

除了酒店,OYO還在印度推出了“新地產”業務,包括共享長租公寓和共享辦公空間。這兩個業務的嘗試時間都頗短,長租公寓推出時間不到一年,共享空間則剛滿2個月。

共享辦公空間上,OYO在今年7月份一口氣推出了3個品牌:高端Indov8,中端Powerstation,經濟型Workfloor。《財經》記者現場探訪發現,Indov8的裝修和服務質量幾乎與Wework相當,Powerstation和Workfloor則依次遞減。前者主要面向國際公司,后兩者面向印度本土創業公司。

小李的解釋是:“OYO尋找的是我們沒有的東西。我們不是要更多的房間。我們收購知識,然后用OYO的能力把他放大。”

OYO真正要做的事,是把物業產值最大化。“規模做很大很難,物業受外界影響因素太多了。但

OYO如果能控制好節奏,聰明+膽量+新的方法,也許能夠做成。“一位OYO的離職員工評價,“這種業務堅持下去就是勝利,因為對物業的控制力會越來越牢固。”

在小李的定義里,OYO不是一個互聯網公司,而是一個實體運營公司。“我們不應該被拿來跟Uber比較,可以比較的是肯德基、星巴克——建造和投資物業,創造營收,剩下多少錢就成為利潤。”

這是一個聽起來有想象力的商業模式。但如果想在中國取得真正的成功,他們還需要更好的執行、更靈活的調整,以及對這個國家復雜性的真正理解。

(為保護采訪對象,孫寧為化名。)

(孫俊奕、管藝雯對此文亦有貢獻。)

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(編輯:陳穎)
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